财务指标最关键的八个指标(财务指标计算公式汇总)

接上文:利润中心的财务分析指标(4)三、作业成本管理在盈利分析中的应用1、什么是作业成本管理系统实务中,利润中心财务分析最容易碰到的难题是:对「顶层」项营业收入可以进行多维度钻取分解,但对于毛利和「底层」项营运利润却很难实现。利润为何无法进行多维度分解?

接上文:利润中心的财务分析指标(4)

三、作业成本管理在盈利分析中的应用

1、什么是作业成本管理系统

实务中,利润中心财务分析最容易碰到的难题是:对「顶层」项营业收入可以进行多维度钻取分解,但对于毛利和「底层」项营运利润却很难实现。

财务指标最关键的八个指标(财务指标计算公式汇总)

利润为何无法进行多维度分解?

原因在于期间费用是没有核算对象的,难以识别是为哪个产品发生的。

关键在于如何将所有成本和期间费用都归集分配到产品、客户、市场、区域、部门等不同的维度。

传统的间接成本核算方法存在弊端。

所谓间接成本,是那些与成本对象(cost object)如产品相关但不能以经济可行的方式追溯到该成本对象的成本,例如某些不直接作用在生产线上的制造费用。

传统的间接成本核算方法是用一个单一的分配率(例如工时、产量),将这些间接成本分配至不同产品中去,广泛平均地把所有资源消耗的成本分配给不同的成本对象,极容易造成「产品成本的相互补贴」。

具体表现为某种产品的成本少计,某种产品的成本多计,最终管理者无法分辨这些产品的真实盈利性。

作业成本管理(activity-based-costing management)是针对如上管理问题的成本分析方法,将管理者关注的重点从成本要素本身转换为组织内各种作业活动。

作业(activity)是一项操作事项或工作任务,例如设计产品、装配机器、分销产品和处理订单等。

作业成本管理的核心是作业消耗资源,产品消耗作业

相比传统成本管理系统,作业成本管理系统的优势在于对间接成本的分配方面,改进了单一分配率的方法,尝试识别不同作业与资源消耗之间、不同产品与作业消耗之间的真实驱动因素(简称动因)。

多成本动因(cost driver)分析能够提供更精确的投入(资源)与产出(成本对象)间的因果关系,从而提供更精确的单位成本信息以供管理者进行多种决策,如定价、产品线调整、客户关系策略、非增值作业的改进或消除。

财务指标最关键的八个指标(财务指标计算公式汇总)

2、作业化利润表:帮你分析价值链完全成本

由于作业成本管理(简称ABCM)系统加了作业作为资源与成本对象之间的桥梁,所以使资源消耗成本最终分配到多个成本对象成为可能。

先识别某个产品(或客户、渠道、流程、市场区域)消耗了哪些作业,再通过分析作业活动将所有期间费用、间接制造费用都分配到不同成本对象(产品、客户、渠道、市场等)。

对于间接成本费用比例高的企业,例如某些消费品制造行业和依赖多种渠道实现销售的企业,客户盈利分析的重点在于关注客户获得成本(cost to acquire)与客户服务成本(cost to serve)。

如何能计算出产品甚至其他更多维度的「全成本」,是进行客户盈利分析的关键。

与法定财务报告不同,这个「全成本」淡化了会计报表中成本与费用的区别,而转向关注贯穿利润中心整体价值链活动,用全成本计算出的盈利也是「底层」项利润而不是毛利。

波特价值链模型的图例如下:

财务指标最关键的八个指标(财务指标计算公式汇总)

下图展示了制造业企业价值链全成本的构成:

财务指标最关键的八个指标(财务指标计算公式汇总)

分析客户获得成本与客户服务成本的过程是利用ABCM的原理重建产品/客户收益贡献模型,将价值链上所有的成本追溯分配至产品和客户。

运用ABCM分析价值链全成本的直接效益是将传统的「职能化」利润表结构转化为「作业化」利润表,如下图所示:

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将原有职能利润表中「销售成本」拆分成直接成本与间接成本(包括制造环节中的间接制造费用),并以「边际贡献」取代了原有的毛利,合并间接成本和期间费用,以作业列表形式在利润表中展现为「服务成本」。

今天就到这里,我们下期再见~

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