企业的目标是什么？两者有什么区别

这篇文章给大家聊聊关于企业的目标是什么，以及绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站哦。

本文目录

1. 生活的目标是什么
2. 如何进行目标与计划管理
3. 蒙牛的企业文化是什么
4. 绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别
5. 你认为企业管理最重要是什么为什么

生活的目标是什么

首先，你扪心自问知道自己到底想干什么。

也许，你见闻过那些庸庸碌碌而又得意洋洋的人，他们在以不同的方式随波逐流。把困惑，迷茫，面对社会的手足无措，价值观的冲击，统统归结为无知的伤痛，生来彷徨。并最终，将这一切以整个社会价值取向的单一化和拜金主义为代价。

那些曾经令我兴致盎然的东西，都在我靠近时表露出它张扬五爪的一面，使我却步，犹豫，徘徊。

我们最终意识到，无论是什么职业，在通向伟大成就的路都满是荆棘。

现在，唯一能确定的是，人生只是生物学事实而已，本没有任何意义，所有的意义只是我们价值的赋予，换句话说，我们的人生只是我们成就的呈现。

继续回到我们的题目本身。

迷惘是人生的常态，但问题是在迷惘中我们能否保持前进，世上本没有路，走的人多了，也就有了路，人生本没有意义，做的事情多了，人生就有了意义。而这个意义大多时候是价值的赋予。

在你尚未明确自身的愿景之前，安心做好普通人之事也未尝不可，好好学习，努力工作，保持身体健康，这就是最为平常的意义，如果你是想追求更高程度的，更为飘渺

的东西，你要多尝试，多思考，多去看看这个世界本来的样子，你的阅历和你的思考会塑造你的价值观，而这些东西会给你的人生注入新的东西。

大多数人的问题在于眼高手低，挣钱不是目标吗？身体健康不是目标吗？这些东西不能使你获得成就感吗？为什么不把周围的小事做好再去追求飘渺的东西呢？

能力配不上欲望只是更大的悲剧。

世界上的所有事物无非两方面，一方面是经历过的，一方面是未经历过的。所谓的人生目标绝不是一下子就能想通的，而是很多思考和感受的积累，甚至需要无数的试错。

如何进行目标与计划管理

如何进行目标与计划管理？

目标是结果，计划是过程。在企业管理、生产管理的应用中，目标管理与计划管理是我们常用的管理方法，它具有操作简单，利于执行，成本较低等管理特点，但在实践中也存在着一定缺陷。如何认识这种管理缺陷并进行有效弥补，是我们在实际管理工作中面临的重要问题，下边我根据多年企业管理实践与大家分享。

一、企业目标管理体系下存在的缺陷

目标管理是企业为实现既定战略目标而经常采用的管理方法。这种管理方法自提出以来，在各个行业，企业就得到了普遍应用，其优势在于：一是操作相对简单，企业便于执行，有较好的执行性和操作性；二是目标管理是一种以结果为导向的绩效管理方式，尤其对于生产加工、制造型企业来说，效果比较明显，企业管理者通过目标管理可以直接看到员工的工作价值，更易于企业所接受。三是管理成本较低。

企业使用目标管理的主要工作为设定目标、验证目标、调整目标、绩效考核与运用等工作，这几项工作随着信息技术的应用，耗费的人力、物力都较少，无需较大的管理成本。随着目标管理的广泛应用，在体会其优势的同时，我们在管理实践中也会发现其有明显的不足或缺陷。

1、只关注目标，而忽视结果

目标管理是一种结果导向性的管理模式，但设定的目标与实际的工作结果，在某种意义上来说是有一定差距的。因为目标完成与否与员工绩效直接挂钩，因此目标一旦制定，员工都会想方设法达成目标或是尽可能多的完成自己能力所能及的目标。例如制造业中常见的几项指标：单班产量，质量合格率，单班成本消耗，设备有效率等等。不可否认这些指标对企业都至关重要。但作为员工并不一定与企业完全一致。“两害相权取其轻，两利相权取其重”，往往是员工最真实的想法。因此当产量或某一指标权重较大时，就员工个人价值取向而言，可能会加班加点增加产量，而忽视质量或其他指标。但这种目标的完成不一定是企业管理所期望的结果。由于目标管理中的各项指标，既要相互统一，又彼此间存在矛盾，因此各项指标的均衡性、系统性至关重要。在管理实践中，这种理想状态不容易达到。员工目标的达成与企业所期望的结果并不完全吻合。

2、只关注结果，而忽略过程

目标管理是结果管控，依靠结果管控让员工自主优化过程，需要员工较高的自主管理能力和技能水平。对于一些自主管理能力较差，工作技能水平偏低的员工多会认为目标遥不可及，望而却步，目标管理也就失去了激励、牵引的管理作用。因此在目标管理中往往会出现：已预知结果不能达成，但也已无法补救的两难境地。由于目标管理的先天优势是目标管控，也就有了其先天不足：缺乏过程管控措施，管理实践中常出现实际工作与工作结果相偏离，而没有调节管控机制。

3、只关注完成，而不需要更好

设定目标后，员工只会想法设法完成，并且不要求有所超越。假设劳动产生的边际效益是每增加一单位劳动量所产生的单位经济价值。当完成目标后，边际效益呈现递减或负的状态，员工就会减弱或停止劳动，这是一种自然本能，因为再付出劳动所产生的经济价值就会降低或等于零。另外，员工从长远考虑，不会让目标无限增长。假设目标能够超出较多，次年目标调整的幅度就会大，反之，调整就小。显然，企业与员工在目标完成上是一种矛盾。企业总是期望超出目标越多越好，而员工则仅局限于完成。

二、企业计划管理的瓶颈

计划管理与时间管理在每个企业，包括任何一名管理者都会或多或少的应用。而企业使用计划管理，作为一项系统的管理工程，是将企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程，合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业效益。计划管理是一种直接、有效的管理方法。在西方发达国家及日本应用较为广泛，但在中国的使用却往往差强人意。总是面临着一些管理瓶颈。

1、计划只停留在纸面上

①企业规划很难渗透到各部门，由于考核的作用，各部门往往报送那些简单、表面、易于执行的工作计划，对自己要求完成的时间、质量等也是留有很宽泛的余地。部门计划往往是表面上与企业一致，但内心却不接受，多是敷衍了事，只为了给企业交差而做计划，造成了企业计划执行效率偏低。

②部门计划不会完全报给企业。一些深层次的，涉及实质工作的，有利于改善工作绩效的计划，往往是放在部门主管的心里，而不会报给企业。这样就造成了部门内部有一个“真计划”，报给企业一个“假计划”的现象。“真计划”无人监督考核，“假计划”表面文章，造成了企业管理资源的浪费。

2、企业重视程度不够

①企业仅依靠考评人员进行工作考评。考核工作是推动管理进步，快速提升团队执行能力的重要工具，部分企业采取了通过专兼职考评员对企业管理工作进行考核的方法，对考评人员队伍的建设给予了高度重视，但却忽略了企业、部门的管理者自身应承担的考核、监督职能，大大降低了考评的质量。

②考评队伍业务知识匮乏

企业管理千头万绪，包括企业生产、设备、工艺、人员、财务等方方面面工作，考评员并非对所有工作完全了解，但部分企业存在这种现象：企业安

排布置具体工作，非专业的考评人员验证工作执行效果。由于考评人员对所要考核工作知识欠缺，业务知识匮乏，出现外行管理内行，考评人员与被考评人员难以就工作目标达成一致，同时就考核结果来看，也很难让被考核人员信服，造成管理混乱，标准模糊等现象。

三、如何进行目标与计划管理

针对以上存在的问题，我们在目标管理、计划管理中采取了以下措施，起到了一定的管理效果。

1、领导重视是干好工作的前提

目标与计划管理不单是依靠考评队伍便能推进的工作，要从各个层面深刻理解管理的内涵，统一思想认识，只有这样才能事半功倍。同时计划管理必须是企业或部门一把手的计划，应当作为日常管理的一个重要工具，而不是作业。这类工作计划不能由部门其他副职或员工制定，否则就失去了计划管理的真正意图，也无法达成预期目标。因此在推行目标与计划管理是，要高起点谋划，要摆在企业战略管理的高度，各层级要真正将其做成一把手工程，才能感受到运用目标与计划管理的深刻内涵。

2、将目标管理可视化

企业将管理目标年度分解，各部门、各岗位层层分解，层层达成管理管理目标，部门以年度工作规划的方式提交给企业，岗位以目标管理卡片的形式，月度制定工作目标，放置在办公桌上共识。各部门年度工作规划及各岗位月度工作目标，为考核人员提供了直接的考核标准，减少了考评人员的主观因素，提升了考核结果的客观性。

3、分类管理各种计划

将企业各类计划划分为两大类：一是事务性计划。事务性计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定的周期性和重复性，是经常性、基础性工作的主要体现。一般完成时限较短，要求当月完成。二是项目性计划。项目性计划是指在企业原有管理基础上，为提升基础管理与技术装备水平，改善工作流程与工作方法，提升个人素养与工作能力，而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。主要包含资本性支出、基建技改、采购维修等工作，也包含对部门工作的提升与提高所采取的一系列的阶段性的创新方法与管理举措。项目性计划具有一定的时限性和阶段性，是工作创新与进步的主要体现。一般完成时限

较长，不一定当月完成。综上所述，在实际管理中，针对事务性计划要做到明确标准，量化指标，提升考核效率。针对项目性计划要重点抓好时间节点的控制和工作结果的预期工作，要允许失败，鼓励创新，激发员工更大的潜能。

4、构建目标与计划的管理体系

一个好的计划得以实行，并能最终达到预期目标，需具备以下目标明确，工作标准清晰；流程、分工合理；监督考核到位，考核结果运用得当。围绕以上几点，我们可以初步建立目标与计划的管理体系。

①将企业目标与工作标准做到数量化、指标化、参数化。围绕工作目标制定工作计划考核标准要明确两个标准。

一是时间标准，是指完成某项工作的时间节点；二是要有质量标准，是指标志计划完成的相关管理痕迹。目标与工作标准制定应严格按照SMART原则设定，企业要营造“尊重目标、敬畏目标、执行目标”的管理文化，要做到领导布置工

作要明确标准，员工执行工作要落实标准，考核验证工作要依据标准，真正形成目标与标准相结合的管控体系。

②要逐步建立事务性工作的流程。要将计划当中的事务性工作逐步固化，最优，确定工作流程，明确各时间节点和质量标准，将企业对事务性工作的管理能够按照流程有序运行，让企业、员工有更多的精力投入到工作改善和绩效提升当中。

③计划管控需把握几个节点：计划制定是前提，计划审核是关键，计划执行是落实，计划考核是保障。计划实际上是一种动态的变化，计划是一种管理的预期，各部门首先要有对自身工作的规划意识，才能更好的制定出符合企业实际的计划，它是执行企业计划管理的前提。计划审核是执行计划的关键所在，是企业与部门，部门与员工就计划能否达成一致沟通的桥梁，因此审核要把好质量关。

计划执行的重点是过程管控，通过过程管控使计划朝着预期目标发展。计划考核是对各类计划的最终评定，既要对执行落实好的计划予以表彰，又要重点查找未完成计划的问题所在，寻找管理提升的突破口，弥补管理短板。同时针对企业重大项目性计划应当设立项目经理，运用项目管理的方式对计划管理进行管控，为其提供必要的管理支持，以保证计划的顺利实施。

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蒙牛的企业文化是什么

在蒙牛99年注册成立内蒙古蒙牛乳业股份有限公司以来，企业文化做为蒙牛长远发展的方向与前进动力，对蒙牛企业以后的发展可以说起到了关键作用。

在蒙牛1999年创业最早的企业文化当中，是以美国著名的企业家、教育家和演讲口才艺术家卡耐基的“人生12条忠告”做为基础，根据自身企业的文化特色来完成一系关于企业核心成长的目标方针。

一．蒙牛企业文化的精神信念

2002年蒙牛企业文化手册完成后，开始在企业内部做为品牌文化进行传播，在各个基层单位把企业文化当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式。同时蒙牛于2003年开始做培训、成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，以核心竞争力为成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

值得一提的是商学院以牛根生亲自担任院长，选择对蒙牛企业发展具有战略眼光，以他的的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度做为最初的蒙牛内部员工讲师为标准。并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，从上到下进行企业文化的灌输与企业精神文明的双重标准确立企业布局，用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的重要标准。

其中引起注意的蒙牛与瑞典利乐公司在企业文化上的合作，利氏为世界500强企业，利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。通过自身文化激励蒙牛人的精神信念，以“百年蒙牛强乳兴农”，“品牌的98%是文化”做为中华民族乳制品未来发展的核心目标，做到中国最好的乳产品，树立健康自然，来自中国内蒙古草原上最好的牛，产出最好的奶。做出最好的蒙牛品牌。

2004年蒙牛企业文化重新推出了新版本的文化手册，内容涉及面有了更大的学习空间,由蒙牛最初的广告词如：挑战，超越等等做为鼓励企业产品拓展市场与品牌建立的基础，但却在公司内部强调低调做人做事，而04年对蒙牛企业文化做了系统的编排与改进，强调人事行动与广告宣传应该能与时俱进的相接合，正如牛根生在蒙牛内部开会时必讲的一段话，“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”

05年蒙牛领导层做出关于加深企业文化的举动有点让大家瞠目结舌，要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试要在一个半小时内完成。为防止漏题和考场做弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考，这在当今的企业是不多见的，虽然此方法有点极端，但能看到蒙牛对企业文化的重视放在何种程度。

二．企业文化所产生的品牌价值

在蒙牛企业文化三大管理思想中，其中有一条是品牌的98%是文化，文化在塑造一个企业内外形象中的重要地位，但在外在的营销策略上，品牌又是文化方式的具体体现，如蒙牛核心文化中的一句话，“百年蒙牛强乳兴农”，做为蒙牛百年文化不变的信念，而做好就需要蒙牛能畅通全国的知名品牌，这从蒙牛发展历程中不难看到，当时内蒙古草原上好多人只知道伊犁，并没有多少人知道蒙牛是谁，当时蒙牛提出的发展品牌口号是蒙牛向伊利学习，做内蒙古第二品牌。在产品包装上，蒙牛也信誓旦旦：为民族工业争光，向伊利学习。这在当时的环境下，蒙牛所做出的一切，对蒙牛以后成为国内品牌打下了基础。在行动上，蒙牛一开始便开始大胆的广告宣传。据相关资料，蒙牛创业初期的900多万资金有三分之一用于品牌在国内的策划与推广。

而品牌本身做为文化属性的概念，认识品牌就是认识企业文化，品牌也是企业文化的灵魂，如99年，蒙牛35万元冲击央视；330万元竞得春节联欢晚会8：00报时10秒广告权；在2001年北京申奥，蒙牛第一个站起来，“我们捐赠1000万”。2003年，非典肆虐，截止到5月6日，蒙牛累计捐款物资1160万元，包括860万元人民币和价值300万元的蒙牛纯牛奶，“真诚”之心溢于言表。同时蒙牛初成为中国航天首家合作伙伴，在中国神舟五号载人飞行事件胜利结束的时候，蒙牛关于神五的相关广告在电视，广播，报纸，互联网相关媒体全面宣传，这种品牌形象在随着国内一些重要事件的进行做集中传播，使得蒙牛得以以最小的资本投入，最快的速度，获得与伊利“能力”品牌个性相辉印的鲜明品牌形象。

这和蒙牛奉行的企业文化相互影响，文化做为企业长期指导方针，它是品牌经营的全部过程，他对内增强企业人自身的凝聚力，对外增进品牌在市场上的占有率，从而根本上转化为企业品牌的经济效益，可以看到蒙牛做为品牌宣传的一种手段的广告词，03年神五中的“蒙牛牛奶，强壮中国人”，04年超级女生中的“美味加倍蒙牛酸酸乳”05年的广告主题词“酸酸甜甜就是我”等等，在推广产品为广大消费者认知的时候，还与人们认识健康的身体就需要大量的奶制品，年轻就要自我表现，富有活力相联系。蒙牛在赢得文化竞争优势的品牌前提下，同样取得了世人的瞩目和消费者的青睐。

附：蒙牛企业文化大纲（参考）

以蒙牛事业为己任不以蒙牛利益为己有

——蒙牛企业文化大纲

目录

*蒙牛是谁？

*蒙牛的五个第一

*蒙牛成长的三大法宝

*蒙牛成长的一个体会

一、前言：

1、什么是战略？

2、建设企业文化的意义

3、建设企业文化的目的

4、企业文化的基本功能

5、企业文化的十大功能

6、什么是价值观？

二、蒙牛企业文化的基本架构

1、企业文化的实质

2、企业文化的诞生过程

3、企业文化的沟通过程

4、蒙牛企业文化的特征

5、蒙牛的战略目标

6、蒙牛人价值观的三个层次

7、蒙牛企业文化的三个氛围

三、蒙牛企业文化的核心内容

1、经营理念

2、企业精神

3、企业宗旨

4、蒙牛的使命

5、蒙牛的核心竞争力

6、蒙牛企业文化的具体表现

7、蒙牛的独特节日

8、蒙牛企业文化综合表述

四、蒙牛企业文化的内涵

1、什么是蒙牛？

2、什么是草原？

3、什么是蒙牛人的特征？

4、蒙牛人的座右铭

5、蒙牛广告定位

6、蒙牛企业广告语

五、蒙牛企业文化三大管理思想

1、98%法则

2、三个三原则

3、奥运精神+木匠观点

4、蒙牛的无形资产

5、蒙牛三个金三角管理模式

6、蒙牛文化的价值链

六、蒙牛企业亚文化解析

1、战略文化

2、人才文化

3、经营文化

4、竞争文化

5、产品文化

6、市场文化

7、营销文化

8、领导文化

七、蒙牛人力资源七步法则

1、经营人心

2、工作育人

3、尊重沟通

4、互补双赢

5、全球竞争

6、超越自我

7、庆祝嘉奖

八、蒙牛基因的三个组成部分

1、学习型企业文化

2、市场化利益机制

3、差异化品牌战略

蒙牛是谁？

*蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。

*蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一，中国企业跨世纪的成长冠军。

*蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建的成长平台。

蒙牛的五个第一

蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌

蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员

蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一

蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一

蒙牛是跨世纪（1999–2001）中国企业成长速度第一

跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度

1999年销售额0.4亿元

2000年销售额2.9亿元

2001年销售额8.5亿元

2002年销售额21亿元

蒙牛成长的三大法宝

用文化凝聚人心

用制度驾驭人性

用品牌成就人生

蒙牛成长的一个体会

不谋万事，不足谋一事；

不谋全局，不足谋一域。

一、前言

文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品企业，就要借助于企业文化力。

企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。

检验一个企业成熟与否的三个标准：

第一，战略目标是否清晰

第二，核心竞争力是否突出

第三，学习型企业文化是否健全

实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

企业利润就像人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但这些不是生命的目的

和意义。

——摘自《基业长青》

1、什么是战略？

战略是如何有效地围绕目标整合资源。

战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。

战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正确

企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。

2、建设企业文化的意义

物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。

3、建设企业文化的目的

营造创新氛围，吸引凝聚人心；激发团队潜能，建设百年基业。

4、企业文化的基本功能

能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间相互利益关系。

5、企业文化的十大功能

①导向功能

②教育功能

③凝聚功能

④激励功能

⑤约束功能

⑥辐射功能

⑦改善人际关系功能

⑧规范企业形象功能

⑨促进有效管理功能

⑩提高经济绩效功能

6、什么是价值观？

价值观——是指一个人对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。

企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

二、蒙牛企业文化的基本架构

1、企业文化的定义：

·团队共同认知的价值观

·总结出来的行为准则

·与众不同的企业形象

2、企业文化的诞生过程：

3、企业文化的沟通过程：

4、蒙牛企业文化的特征：

两高、两强、三型

目标高：全球乳业的领先者

境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有

企业文化创新力强

企业核心竞争能力强

三型：学习型、尊重型、竞争型

5、蒙牛的战略目标：

以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5~10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。

2003年：中国乳业领导品牌

2010年：世界乳业领先品牌

6、蒙牛人价值观的三个层次

1）人的价值大于物的价值

2）企业价值大于个人价值

3）社会价值大于企业价值

7、蒙牛企业文化的三个氛围

1）制度氛围是保证

2）物质氛围是基础

3）情感氛围是核心

三、蒙牛企业文化的核心内容

1、经营理念

百年蒙牛强乳兴农

2、企业精神

学习沟通自我超越①学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。

②自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。

3、企业宗旨

对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念

对客户：合作双赢共同成长

对股东：高度负责长效回报

对员工：学习培训成就自我

对社会：注重环保回馈大众

.管理理念——科学化、市场化、系统化

.人才理念——国际化、专业化、品牌化

.质量理念——产品人性化、标准全球化

4、蒙牛的使命

百年蒙牛，强乳兴农；

提供绿色乳品，传播健康理念；

为提升消费者的健康品质服务；

为员工搭建人生价值的实现平台。

5、蒙牛的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

6、蒙牛企业文化的具体表现

1）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。

2）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。

3）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。

4）合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。

5）分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。

6）创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。

7、蒙牛的独特节日

学习节：7月19日将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。

感恩节：11月份的最后一个周五11月份的最后一个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。

8、蒙牛企业文化综合表述

以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5~10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

四、蒙牛企业文化的内涵

1、蒙牛是什么？

①诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛

②蒙牛是草原

2、什么是草原？

以成吉思汗为代表的草原英雄

以蒙古风情为代表的草原歌舞

以牛奶食品为代表的健康饮食

以绿色天然为主题的草原生态

3、什么是蒙牛人的特征？

有胸怀、有远见、有思维、有品格

胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽事业多宽）

远见：雄鹰一样高远（登高望远举重若轻）

思维：骏马一样驰骋（思维超前观念创新）

品格：哈达一样高尚（洁白无瑕坦荡真诚）

4、蒙牛人的座右铭

1）小胜凭智，大胜靠德。

2）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。

3）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。

4）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。

5）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。

6）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。

什么是企业家？

围绕终极目标，能将有效资源做最佳整合的人。

没有优秀的企业文化，

很难营造企业家成长的环境；

没有优秀企业家的成长，

很难获得企业文化的不断创新。

5、蒙牛广告定位

草原、时尚、健康的倡导者

6、蒙牛企业广告语

1）百年蒙牛强乳兴农

2）蒙牛是草原

3）蒙牛绿色乳品传播健康理念

4）诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛

绿色蒙牛绿在何方？

（一）绿色策略

（二）绿色行为

（三）绿色系统

（一）绿色策略：

1、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。

2、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。

3、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是草原”的概念；先入为主，深入人心。

（二）绿色行为：

1、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。

2、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛围。

3、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。

（三）绿色系统：

1、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。

2、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。

3、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。

4、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。

没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。

绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与活力、信念和希望。

绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。

没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。

绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与活力、信念和希望。

绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。五、蒙牛文化三大管理思想

1、98%法则：

品牌的98%是文化；经营的98%是人性；

资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。

2、三个三原则：

中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是做百年事业。

3、奥运精神+木匠观点：

①奥运精神：

奥运精神是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神。

奥运原则：公正公开公平；

奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强；

蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争中成长，在合作中共赢。

②木匠观点：

走进大森林，无材不能用；经历过挫折和磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。

③1+1〉2：

蒙牛在大团队建设中，特别强调战略伙伴关系，伙伴关系的实质不仅是平等，更是互补。

4、蒙牛的无形资产

正确的战略

独特的品牌

学习的团队

创新的文化

科学的模式

卓越的客蒙牛超高速持续发展，必须有规划、有步骤地不断进行无形资产的建设。

5、蒙牛三个金三角管理模式

1）蒙牛企业文化金三角：

2）蒙牛品牌建设金三角：

3）蒙牛经营模式金三角：

6、蒙牛文化的价值链：

追求卓越

国内一流，国际领先

为股东创造价值

为员工创造价值

为客户创造价值

为社会创造价值

体现自我价值追求团队价值

个人的职业生涯与自我改造紧密相连

个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连

个人的职业生涯与社会的进步紧密相连

六、蒙牛企业亚文化解析

1、战略文化

2、人才文化

3、经营文化

4、竞争文化

5、产品文化

6、市场文化

7、营销文化

8、领导文化

1、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的；以质量为核心，以服务为手段。

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争；在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争。

6、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是国际市场。企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争。

7、营销文化：80%是营，20%是销；营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。营销不仅要深入，而且要“神”入。

8、领导文化：

分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；

坚持12字方针，提升领导影响力。

12字基本方针为：

服务、协调、激励；管理、监督、控制

12字方针的内涵：

服务为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务

为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务

为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务

协调协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、金融、公众等

协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源分配和

合作关系

激励在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的

激励文化

在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励体系

管理负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、考评、培养、发展

负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的CIS开发与执行管理、企业形象宣传、品牌维护

激励在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的激励文化

在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励体系

管理负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、考评、培养、发展

负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的CIS开发与执行管理、企业形象宣传、品牌维护

监督对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查

对事业本部的财务管理进行全方位、全过程的监督和检查

控制深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制

建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制

七、蒙牛人力资源七步法则

1、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪；

2、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人；

3、尊重理解，强化沟通；98%的矛盾是误会，98%的经营是人性，人性的本质是面子；

4、木匠走进大森林，无才不能用；1+1〉2：伙伴关系不仅是平等更是互补，互补的前提是双赢；

5、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化；

6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考；

7、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马和普通马放在一个马槽里进食。

八、蒙牛基因的三个组成部分：

1、学习型企业文化（文化力－－灵魂）

2、市场化利益机制（竞争力－－方法）

3、差异化品牌战略（形象力－－目的）

基因的构成：

“一两”基因超过“一吨”教育，健康基因决定企业的可持续发展。企业基因由两个关键因素组成：

①企业文化；②经营机制。

基因优化的重要意义：

基因决定企业的成长。但在企业发展过程中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。

蒙牛被评为近3年来中国企业的成长冠军，究其快速成长的原因，主要有三点：

快速成长的成因

持续成长的动因

永续成长的原因

（一）快速成长的成因：

健康基因——文化、机制、战略

用双赢文化凝聚人心

用现代机制驾驭人性

用大道行简的业务流程落实战略

（二）持续成长的动因：

持续模式——理念、创新、流程

强化诚信，渗透理念

创新机制，整合资源

聚焦目标，建设流程

（三）永续成长的原因：

永续原因——环境、质量、品牌

大草原无污染的绿色环境

国际领先的高科技绿色产品

以强乳兴农为使命的特色品牌

蒙牛百年事业

健康基因+成长模式+特色品牌

核心理念

市场永远在变，诚信永远不变。

以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。

绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别

首先，你公司请来的这个人没有他自称的这么厉害，原因如下：

1、对绩效考核的理解是误区

2、对绩效考核的方式方法不清楚

3、绩效考核不等同于KPI，KPI只是绩效考核选取考核指标的一种方法，但不能说绩效考核就是KPI(关键绩效指标)。

再来说说绩效考核和KPI的区别：

什么是绩效考核

是管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程。

也就是说，通过绩效考核要将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求。

最终的目的是要发现员工工作过程中存在的不足，通过对这些不足的改进来提升员工的工作绩效。

绩效考核是绩效管理的其中一个环节，是一个完整的管理系统。由绩效计划、管理绩效、绩效评价、绩效反馈组成。

什么是KPI

是英文KeyPerformanceIndex的缩写，在对员工进行考核时，并不是事无巨细的全部都列为考核项目，而是选取一些关键的、与企业目标实现关系紧密的工作内容作为考核项目，使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对企业目标实现的促进作用。

不同的考核工具适应人群

高层管理者：目标管理法、360度考核法

中层管理者：平衡计分卡、360度考核法

财务人员：关键绩效指标法

销售人员：目标管理法

采购人员：目标管理法

行政人员：关键绩效指标法

结论

无论采用哪种工具，只要能促进员工能力提升，就是适合的。

@晴贵妃与您分享职场故事

你认为企业管理最重要是什么为什么

管理两个字

枯燥并且抽象

但是你应该用审视的眼光去思考它

因为这是管理者的责任

关于什么是管理，众说纷纭。

在我看来从这两个字本身就可以得到答案

管：是制度，是控制，是规矩。

理：是脉络，是条理，是顺序。

管理就是你能做什么事，不能做什么事，

并且，要按照什么顺序和条理。

无论行政管理、销售管理、财务管理

基本都遵循一个基本原则

标准、流程、数据。

当今世界，把管理做到极致的有两个国家，一个是日本、一个是德国，尤其注重精细化过程管理，特别强调过程管控。

举个栗子

1、管理者：某主管，这个月你必须完成300万元销售。

某主管：是！保证完成任务！

于是，领导下达了任务，从1号到29号，看到大家都在忙，忙什么却不知道，到了月底

管理者:某主管，这个月怎么才100万元销售？

某主管：老大，对不起，这个月有些特殊情况，我们遇到小长假影响，又逢雨季，所以。。。。。抱歉

2、管理者：某某君，这个月销售300万元，你有什么计划，还需要什么支持？

某某君：部长，本月销售达成保障计划已经完成，按进度，上半月冲刺完成月度任务的60%，为后半月减轻压力，后半月销售势头较缓，我们准备加大集客力度，市场部举办3场现场促销活动，销售部拿出部分滞销产品来做特价活动，吸引客户，客服部增派客户招揽专员，每天完成500个电话邀约，实现每天120个有效客户到店，用这些措施拉动销售，确保计划完成。我们想请部长在预算外再批给1.2万元活动物料经费。

管理者：好，请每周向我报告进度。

这就是管理的差异。

管理三要素——标准、数据、流程

标准：是你要把这件事做成什么水平

流程：你要做成这件事必须要遵循的程序

数据：就是标准的具体体现，杜绝大概、好像、可能等一切模糊概念。

一说起管理，大多数人都会想起

制度、规定、方案

实际上

推动和执行管理的是人

只有人

才是推动公司发展的根本因素

这是以人为本的根本核心

在本田株式会社参观

员工关系课课长川二介说

你们一直都在提倡以人为本

而我们

早就开始提倡以什么样的人为本

类似情况很多，茶叶源自中国，日本人却把茶道做到了极致；

陶瓷是中国的发明，而现在，日本的瓷器却是世界的精品。

以什么样的人为本，才是企业管理的灵魂

在本田株式会社参观，近600平米的销售本部办公区悄然无声，井然有序，在一个角落里摆着一张台子，上面放着订书机、裁纸刀、修改液、回形针等一系列的办公用品。

见我有些纳闷，课长介绍到，办公区只有一个集中用品区，大家需要就来这里使用，这些物品不会发到个人手里。

课长接着说，他在广州一家公司指导工作，办公室每个人桌子上都五花八门像个仓库似的陈列着各种办公用品，50多个人的公司本部，竟然有70多个订书机。

而订书机连续使用频率，每个月不会超过2分钟，绝大部分时间是闲置的。所以，他们集中办公用品，杜绝个人桌上有任何物品出现，杜绝一切浪费。

是的，四处看了看，每个人桌面上没有任何多余的东西。

而且

很多公司不给员工配发书写笔

课长说，这条规矩已经写进了《员工手册》。

并且规定：如果因为没有笔，导致工作受到影响，是会被严厉处罚的。

新员工如果不接受这个规定，

会被拒绝录用。

根据他们的统计，如果敞开供应，每个员工每年大概会领用6-10支笔，而员工自己买笔，最少的每年仅用了一支。

笔虽然不贵，但是公司不想让员工养成领了丢、丢了领的习惯，

这是公司规定，也是企业文化。

我曾经在成都一家4S店配合飞检时亲眼所见，

挪开办公室一张桌子，

旮旯里有一堆各种各样的笔堆在灰尘和纸屑里，

刨出来数了数，竟然有11支之多

对此深有感悟。

敞开供应的东西，

没有人会珍惜，这是人的本性

管理，要知晓人性。

以什么样的人为本？

以接受企业文化的人为本！

一个单位管理水平如何

并不是看制度多完善、考核多严厉

德国人认为

衡量一个公司管理水平的

最重要的是——员工关系

可以理解为

员工对公司的认同和依赖程度

员工关系和谐的公司

员工流失率低

日常工作有奖励有处罚

培训体系完善

福利齐备

公司管理水平高不高

只看两点

1、是不是只考核员工打考勤

2、发工资准不准时

员工通过劳动获取报酬，公司按约定时间发薪水，是公司和员工之间最基本的契约精神，按照对等原则，如果公司违反契约在先，又怎能理直气壮地要求员工一味地付出呢？

如果公司只针对员工考核，对管理人员不能一视同仁，不会让员工服气，顺从在表面，怨气在肚里。

公司在社会和行业内的口碑好不好，客户的服务体验如何，基本上取决于客户满意度，而客户满意度恰恰通过员工的工作来体现，员工关系不好，客户满意度也不会太高。

提升公司管理水平，

要从改善员工关系着手。

大数据时代，资讯发达

各种管理方论层出不穷

实际上

公司的管理体系

和人体运转体系有很多类似之处

很多人出于健康的目的

打拳、跑步、游泳

其实这些方法基本都是为了改善血液循环

血液循环好了

人体健康指数是比较高的

公司管理也是一样

员工关系改善了

公司的症结性问题基本都能迎刃而解

所以，很多狼性理论、慈不掌兵理论、

不问方法只管结果的理论，

基本上是励志类鸡汤，

对企业管理的核心根本没有清晰的认知。

改善员工关系，要从管理层开始

任何管理混乱的公司

一般都有一个现象

该作为的人不作为

不该作为的人乱作为

这就是管理线条不清晰的典型特征

改善员工关系还要从培训入手

入职培训、专业培训、常规培训

如果没有培训

员工能力就不能获得提升

就无法实现综合考评

也就无法完成人员优化

不能优化

又怎能提高员工队伍整体素质？

员工关系是基础

1、构建和谐良好的员工关系

2、用标准、数据、流程贯穿日常工作

有了这个共性的基础

推行现代企业管理路径几乎都可以样本化

1、因事设岗，搭建清晰的管理架构

2、明确每个管理岗位的责权利

3、提炼出考核每个岗位的KPI

4、据PDCA制定出部门月度工作计划表

5、以KPI为维度完成绩效考核方案

6、在一个管理周期内完成有效管理动作,并重复循环

最终形成CEO调配资源、CFO管控风险

COO运营盈利、CHO提升团队的基本管理格局

一切都是良性的

关于企业的目标是什么，绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。